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摩托罗拉:每人每年培训至少40小时
    摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中,原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外,摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”,请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。
    培训不考试
    摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同,摩托罗拉大学根本就不考试,摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的,“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的,我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。”
    在摩托罗拉大学,员工是培训的主体,一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受,甚至连培训的方式是不是最好的,也需要他们来打分,给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度,绝大数学员都能从培训中受益。
    摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试,但也有四个层次的评估,即四级评估。
    第一个就是学员意见调查评估;
    第二是学习者收获评估;
    第三是应用程度评估;
    第四是培训效益评估。
    第一级学员意见调查表是100%要做的,而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事,如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用,那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。
    培训将公司业务发展与个人职业发展相结合
    摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人,只强调培训一方是不合理的。因此,摩托罗拉每年在做员工培训规划时,既考虑工作岗位的需要,也考虑员工个人发展需要什么技能。
    举个例子来说,摩托罗拉的某个工程师在工作几年后,萌发转型去做市场的想法,他就可以跟主管讨论这件事情,主管会根据他个人的实际情况,提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质,主管会给他安排相应的培训课程,比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。
    摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程,这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训,掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念,进行员工培训。它们认为,单从数量上讲,可能会损失一个人才,但是由于这种文化会吸引来两个人才,甚至更多。很多人只看到了有人跳槽,而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。
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