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目标管理的难点
一、目标变来变去
商场如战场,明天的情况可能和今天的情况完全不同,今天和下属制定一个目标,明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化,在多数情况下,是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故,企业如果不能迅速调整自己的发展方向,就会面临被淘汰的局面。因此,在设定目标时,着眼于近期可以实现的目标,对于不太确定的目标,设定几种情况,分别制定几套不同的方案。

二、讨价还价
与下属共同协商,制定目标,并不是讨价还价的过程,而是一个引导下属认知目标,与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中,有的下属可能要与你讨价还价,但是,这绝不是消极的,而是积极的,比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

三、不能达成共识
部门目标既然得到了上司的确认,就很少有可能进行更改,那么,企业中层管理者应当如何应付呢?下属们对于部门目标产生异议,也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的;但是,下属们很可能只是了解他们熟悉的情况,对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。
另外,下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标,部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见,同下属进行交流,将实现部门目标的条件摆出来,说服下属认同,并在今后的工作过程中,帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

四、目标难以量化
例:“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量,有具体的数字,比较一下就行了,而我们行政等非业务部门,我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢?”
一方面,从工作性质的角度来看,行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化,但是,不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时,可以不提或少提完成工作的数量,但必须提出定性的工作目标和工作标准,明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外,工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素,如态度、程度等转为量化处理,并进行细微的对比。
另一方面,目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标,并加以评定。如清洁人员、文员等。

五、下属不主动
有些下属的工作目标就是“赚钱就行”,他们的思想是“领导叫我干什么,我就干什么”,工作不积极、不主动。所以,目标管理对于他们而言,和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时,他们只是通过点头或回答“是”来表示同意,上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属,企业中层管理者就要不断地督促、检查他们,特别是要对他们进行培训和辅导,使他们能够自觉地工作,并学会自我管理。
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