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中层管理人才从哪里来?
    当一个企业处在成长和发展阶段的时候,需求最迫切的是中层管理人才。这个时候,我们通常有三个途径可以找到这些人才:内部培养、公开招聘和挖人。中国的企业一般愿意从内部培养和提拔人才,原因很简单,内部提拔起来的人才更具有向心力和忠诚度。外聘的人才能力虽然足够,但你会担心他的向心力和忠诚度不足。至于挖来的人才,一方面你要承担更高的成本,而且往往留不住,你今天可以高薪把他挖来,明天别人也可以高薪把他挖走。
    如果企业确定要从内部培养提拔“子弟兵”,必须要有一个前提,就是要确定他们有能力提升的空间。很多企业在这个时候往往会提拔业务骨干,但这时需要警惕的是。很多技术骨干虽然单打独斗的能力很强,但却未必具备一个管理者所需要的综合素质,未必是一个合格的管理人才。作为一个管理者和领导者,最重要的不是自己有多强,而是要能够帮助别人,帮助整个团队做到更强。中层管理者不但要有很高的智商,还要同时具备很高的情商和逆境商。所以企业需要发掘培养的,是那些具有指挥官潜力的“作战参谋”,而不是单纯的“神枪手”或者“格斗冠军”,除非他们同时也具备参谋的素质。对于纯粹“神枪手”或者“格斗冠军”,他的发展方向可以是顾问,也可以是教练,但最好不要把他放在管理者的岗位上。
    一般而言,企业决定培养自己的“子弟兵”时,首先就是要筛选出那些有成长潜力的好苗子。但这个时候又需要警惕的是,即便是那些有潜质的人才,每个人的优势特点又各有不同,必须根据其个人的优势特点进行有方向性的培养。如果企业无法确定他的优势到底在哪里,不妨借助一些“个人优势天赋特质”测评工具来帮助进行考察。在确定他的培养方向之前,还可以和他的同事、客户、供应商进行沟通和交流,以便从多个不同的角度去考量他,看看他是不是真的适合将来的管理岗位。此外还需要注意的一点是,一个企业在发展的不同阶段,所需要的管理岗位,以及相应的对中层管理者的能力需求也是不一样的,当企业培养“子弟兵”的时候,一定要首先考虑现阶段是不是确实需要这个岗位,然后再把这个人提拔起来,否则很容易造成岗位设置了,人选确定了,却不能发挥这个岗位和这个人的应有的作用,当企业把一个人提拔到管理岗位上的时候很容易,但要让他再下去就很难了。
    但如果一个企业的“子弟兵”队伍中,“神枪手”和“格斗冠军”一大堆,个个都是冲锋陷阵的好手,但却缺乏能够具备指挥员潜力的人才,那么企业还是大胆启用“空降兵”的好。无论是招聘还是挖人,企业在使用“空降兵”的时候有三点需要注意:一是要对“空降兵”进行认真细致的考察,确保他们的价值观和企业的价值观能够保持一致;二是要清晰地界定他们对企业的责任、权力和义务,明确他对企业的承诺和考评依据。所有的承诺和考评依据都要有准确的数字标准,并且以书面的形式确定下来——例如能为企业创造多少业绩?提高多少利润?降低多少成本?培养多少人才?……每隔一段时间就要用这些目标去考察他;三是迅速同化他们,让他们尽快融入企业,和原有的子弟兵打成一片,真正成为企业这个大团队中的自己人,而不再是外来者。“空降兵”和“子弟兵”的冲突,尤其是两个集团之间的冲突,是会产生双刃剑的杀伤力的,一旦发生,对企业的运营和凝聚力就会造成不可挽回的伤害。
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